Adotando uma abordagem de Business Process Management - 6 etapas críticas

1. Determinar quem são seus clientes e partes interessadas, e que beneficia a sua organização oferece a eles

Em nosso artigo anterior enfatizamos o foco no cliente / stakeholder da abordagem de processo de negócios para a gestão. O primeiro passo é, portanto, determinando claramente quem são esses clientes e partes interessadas são. Quem compra ou usa o seu produto ou serviço oferecido? Quem toma a decisão de compra? O que exatamente eles estão comprando em termos de benefícios? Quem mais é afetado por suas atividades e quais são suas expectativas?

Um pequeno fabricante farmacêutica de multivitaminas, antibióticos, xaropes e medicamentos OTC para crianças, localizada em uma cidade grande Africano, estava tentando responder a estas perguntas para a sua própria organização. Eles vieram com o following.Customer / Stakeholder e benefícios pretendidos
Atacadistas: A disponibilidade, entrega confiável, condições de pagamento favoráveis, as margens, apoio à comercialização
Varejistas: disponibilidade, qualidade, claro produto de informação de preços,
Fornecedores: negócio garantida, pagamento imediato
Hospitais e planos de saúde: qualidade, preço
Médicos: Qualidade, eficácia informações sobre o produto,
Consumidores: Preço, eficácia, gosto agradável
Acionistas / Bankers: ROI crescimento,
Entidade reguladora: segurança, qualidade, eficácia

2.Determine as cadeias de valor que proporcionar estes benefícios

A informação obtida a partir do passo acima deve ser formado em aglomerados de benefícios. Em seguida, traçar os benefícios de volta de seus produtos e serviços através das entradas. Os caminhos identificados formam suas cadeias de valor ou de ponta a ponta processos de negócio.
Nossa empresa farmacêutica tomou esta medida e concluiu que eles tinham uma grande cadeia de valor consiste em dois processos principais - o novo processo de desenvolvimento de produtos farmacêuticos e as vendas e processos de produção.

Todos os benefícios para os clientes e outras partes interessadas são deriváveis ​​de sua gama de produtos, sua distribuição e apoio ao mercado e sua divulgação de informações.

3. Decompõem em processos e determinar os limites do processo

A etapa anterior produz uma visão end-to-end das cadeias de valor da organização. Precisamos agora de determinar os principais processos e sub-processos que compõem essas cadeias de valor, e os processos de apoio que lhes permitam. A determinação de limites de processo deve combinar de cima para baixo e para baixo, até abordagens aplicadas iteratively.Listing os principais processos na cadeia de valor, como fizemos no passo anterior, é de cima para baixo. Nós então poderíamos ter cada processo principal identificados e utilizando o seguinte procedimento sugerido por Patrick e McDermott, discriminá-las em subprocessos.
Brainstorm as metas ou resultados necessários do processo de
Ligar os marcos em conjunto, de tal modo que a saída de uma é a entrada do próximo
Observação passos no prazo de um-para-um, um-para-muitos e muitos-para-um a partir do acima. Montar todos os passos de um-para-um para formar o indivíduo sub-processos dentro do processo principal.

No caso da indústria farmacêutica, por exemplo, podemos encontrar, depois de passar por essa sequência que as vendas e processos de produção se decompõe na aquisição de clientes (identificar perspectiva, qualificar e estabelecer perspectiva contrato) e cumprimento da ordem (receber a ordem, produzir e montar fim e navio ordem) sub-processos.

4. Selecione métricas apropriadas com base em fatores críticos de sucesso para os processos identificados e as estratégias globais

É bem conhecido que as medições e recompensas comportamento unidade. Para garantir o equilíbrio adequado entre o foco no desempenho passado / corrente, ea necessidade de construir capacidades que impulsionam o sucesso futuro, precisamos de métricas que acompanhar os resultados, processos, capacidade organizacional e do ambiente.

Medidas de resultado são geralmente ficando na medida em que acompanhar o desempenho passado. Até o momento o resultado é medido, é tarde demais para fazer qualquer coisa sobre ele. Medidas processo são geralmente líderes e prescritiva, uma vez que prever o desempenho futuro. Atuando sobre fatores que afetam essas medidas terão impacto nos resultados futuros. Cuidados devem ser tomados para que as métricas que orientam o comportamento desejado e os resultados valorizados pelo cliente são selecionados.

Tendo determinado os fatores críticos que a entrega da unidade do cliente e das partes interessadas métricas e indicadores de desempenho devem ser escolhidos, com metas para cada medida, e em cascata para baixo para cada sub processos. A linha de visão deve existir entre as medidas organizacionais gerais e as medidas detalhadas no processo e atividade da empresa farmacêutica level.Our escolheu para medir quatro categorias. No nível superior, as métricas escolhidas foram:
Financeiro - ROI, os ganhos de novos produtos
Cliente / consumidor: o crescimento da quota de mercado, a concorrência vs preço, percepção de valor, em tempo de entrega
Interno: índice de melhoria de processos, o índice de satisfação dos funcionários, índice de conformidade ambiental
Aprendizagem / crescimento: Número de patentes, Aprendizagem Aplicada índice

5. Nomear Proprietários processo para cada processo Núcleo

Uma grande falha da orientação funcional é que não há ninguém dentro da organização que tem uma visão completa do processo como experiente pelos clientes e partes interessadas. A nomeação de proprietários de processos supera essa falha.

O trabalho do dono do processo é o de gerir os processos nas áreas críticas de melhoria, gestão de fronteira, métricas, colaboração e advocacia. O proprietário do processo coordena as funções e atividades em todos os níveis do processo, e tem a autoridade ea capacidade de faz alterações no processo. Ele é responsável e confiável para seu resultado.

6. Comece um ciclo interminável de Melhoria de Processos de Negócios

Com seus processos essenciais definidos e documentados, métricas apropriadas selecionados e proprietário do processo nomeado, o próximo passo é iniciar um ciclo de melhoria.

Usando diagramas de processos, mapas de fluxo de valor e métricas, determinar as capacidades atuais de seus processos essenciais. Identificar e quantificar as áreas de maior oportunidade que utilizam informação dos inquéritos aos clientes, a comparação do seu desempenho do processo com um processo semelhante ideal, etc

Melhoria contínua de processos de negócios é o assunto do nosso próximo artigo. Certifique-se de prestar atenção para fora para ele.